Il telelavoro nelle PMI.

Le piccole e medie imprese rappresentano una realtà importante, che la Commissione Europea ha descritto come “la spina dorsale” dell’economia europea: “…Esse rappresentano il 99% di tutte le imprese dell’UE e creano circa 65 milioni di posti di lavoro. Producono ricchezza, promuovono nuove idee e sono una risorsa chiave per nuovi posti di lavoro. Utilizzando le ICT e in particolare l’e-business, le PMI hanno più opportunità di crescita: sono in grado di comprare e vendere su Internet, di ridurre i loro costi e aumentare la produttività, e di gestire i cambiamenti più efficacemente. L’e-business aiuta a eliminare le barriere della distanza, permettendo alle PMI di commerciare in tutto il mondo da un solo sito web”. Per definizione, si tratta di imprese che contano meno di 250 dipendenti: le medie impiegano tra i 50 e i 249 lavoratori, le piccole tra 10 e 49, le micro meno di 10.

Sono pochi i ricercatori che hanno analizzato lo sviluppo del telelavoro in queste realtà, perché l’attenzione si è focalizzata soprattutto sulle grandi imprese. Nell’ambito del progetto eGap, tuttavia, sono state condotte inchieste telefoniche su oltre 300 PMI in cinque regioni (Finlandia, Francia, Italia, Ungheria e Gran Bretagna), seguite da interviste faccia a faccia con manager, telelavoratori e stakeholders, con l’obiettivo di verificare l’influenza della dimensione aziendale e del settore di appartenenza sull’adozione del telelavoro. La ricerca ha evidenziato che il termine “telelavoro” evoca una pluralità di interpretazioni, rendendone difficile l’analisi e la misurazione. Focalizzando l’attenzione sui dati raccolti in 6 distretti londinesi, è emerso che alcuni telelavoratori sembrano rimanere “nascosti”, soprattutto a causa della volontarietà e dell’informalità dell’adozione del telelavoro; altri lavorano offsite per completare il lavoro d’ufficio o per redigere un rapporto lontano dalle distrazioni dell’ufficio. Solo 9 tra le imprese del campione hanno introdotto il telelavoro come parte di una politica aziendale di più ampio respiro: sono organizzazioni giovani, inclini verso il lavoro virtuale e remoto, consapevoli delle potenzialità comunicative di Internet, tanto da sfruttarle per lavorare con partner e collaboratori indipendentemente dalla localizzazione geografica. Nel complesso, tuttavia, il telelavoro in termini formali è apparso una pratica minoritaria, nonostante la diffusione di tecnologie che potrebbero facilitarne l’implementazione (basti pensare che il 96% delle imprese incluse nel campione usa l’email e il 95% usa regolarmente Internet). Ad un primo sguardo, sembra che gli ostacoli tecnologici siano minimi, ma occorre tener presente che i dati si riferiscono all’uso delle ICT da parte dell’impresa e non indicano i diversi livelli di accesso da parte dei singoli lavoratori. Questo significa che, anche se un’impresa fa uso di sofisticati sistemi  elettronici di comunicazione, non è detto che tutti i lavoratori ne abbiano accesso. Nel complesso, le imprese utilizzano un ampio spettro di ITC, ma nonostante gli alti livelli di investimenti tecnologici, i costi ad essi associati e quelli relativi alla sicurezza dei dati sono citati come i principali svantaggi conseguenti all’adozione del telelavoro (rispettivamente l’11% e il 20% del campione di 276 rispondenti). Inoltre, la percentuale più alta di imprese (39%) ha citato come svantaggio tipico del telelavoro “l’assenza della supervisione”. Si tratta di un aspetto significativo, soprattutto per le sue ripercussioni sull’adozione del telelavoro.

Nella maggior parte dei casi, i telelavoratori sono manager o addetti alle vendite, categorie che godono dei livelli di autonomia necessari per poter lavorare offsite, indipendentemente dalla disponibilità di ICT all’interno dell’impresa. La vera novità rilevata dalla ricerca riguarda la presenza di un ulteriore set di “key workers” che oggi possono telelavorare grazie alla disponibilità di appropriate ICT. Ciononostante, alla maggior parte dello staff non è consentito lavorare offsite durante l’orario di lavoro, e ciò riflette in sostanza il tradizionale stile manageriale, caratterizzato dalla mancanza di fiducia nella forza lavoro e dalla preferenza per strumenti di controllo visivo. Nelle PMI, infatti, persistono le gerarchie di controllo e la logica di subordinazione, piuttosto che strutture piatte e una “logica di collaborazione” che potrebbero facilitare l’adozione del telelavoro.
Anche la formazione appare un aspetto importante: senza un adeguato training, il telelavoro resta una breve esperienza, perché la mancanza di competenze adeguate limita le modalità in cui gli individui possono lavorare. Dalla ricerca è emerso che il training si è rivolto spesso esclusivamente all’uso delle ICT, ma molti telelavoratori avevano già delle competenze a riguardo che li sostenevano nel lavoro remoto; nella maggior parte dei casi, inoltre, veniva fatto “on the job” e la mancanza di una pianificazione proattiva della formazione è dovuta soprattutto alla scarsa consapevolezza dei potenziali benefici legati al telelavoro.
In una prospettiva individuale, lo studio qualitativo del progetto eGap ha evidenziato la presenza di intervistati entusiasti o scettici di fronte all’adozione del telelavoro. I primi favorivano tale forma di lavoro, ne sottolineavano i vantaggi a discapito degli svantaggi ed erano generalmente utilizzatori sofisticati delle ICT. Alcuni di essi provenivano da imprese di ogni dimensione o settore, ma quasi tutti gli intervistati delle aziende più giovani (post 1994) si sono mostrati entusiasti. Gli scettici, invece, non preferivano il telelavoro, di cui tendevano a evidenziare gli svantaggi; si tratta soprattutto di lavoratori del settore della logistica, in cui è necessaria la presenza fisica, ma anche di quelli basati sulla conoscenza.

In conclusione, possiamo approvare la tesi di Stanworth, secondo il quale c’è uno scarso sviluppo delle organizzazioni virtuali e, quando esistono, sono per lo più frutto di una ristrutturazione incrementale piuttosto che rivoluzionaria. Le ICT rappresentano un elemento chiave nell’adozione del telelavoro, ma solo nel senso che possono facilitarlo: il fatto che un individuo abbia accesso a tali tecnologie come strumenti che cambiano il modo di lavorare non significa che sarà capace di farlo. Il progetto eGap ha evidenziato che il cambiamento tecnologico e quello delle strutture organizzative sono attività correlate, che non possono essere separate. Anche Di Nicola ha confermato l’importanza di esaminare l’intera questione sociotecnica: affinché un progetto di telelavoro abbia successo, non basta avere a disposizione tecnologie per il lavoro a distanza, ma è necessaria una cultura organizzativa orientata verso la valutazione dei risultati e la promozione dell’autonomia e della responsabilità delle risorse umane. Il possesso di ICT è un indicatore povero della probabilità che il telelavoro sia praticato; come afferma Moon, l’influenza sull’implementazione di questa forma di lavoro si poggia su un livello socio-culturale.

Leggi i dettagli della ricerca tratti dalla nostra traduzione del capitolo “Teleworking practice in small and medium-sized firms: management style and worker autonomy”, Fintan Clear and Keith Dickson, New Technology, Work and Employment, da cui è tratto anche il presente articolo.

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