Telelavoro:un’opportunità organizzativa.

Per introdurre con successo il telelavoro all’interno di una realtà aziendale è necessario rivoluzionare la struttura organizzativa, passando dalla tradizionale concezione tayloristica del lavoro ad una che ponga al centro dell’attenzione termini come “decentramento” e “flessibilità”. Si tratta di un passaggio cruciale, richiesto non solo dall’introduzione del telelavoro, ma da un più ampio fenomeno di trasformazione che dalla società industriale ci ha portati a quella post-industriale, caratterizzata da un nuovo  modello produttivo e organizzativo.
L’organizzazione “macchina” di stampo taylor-fordista tipica dell’epoca industriale era caratterizzata da elementi quali: la centralità della dipendenza gerarchica; stretto controllo dei processi di lavororo; un’organizzazione formale del tempo di lavoro; una separazione netta tra luogo di vita e luogo di lavoro, identificando quest’ultimo con la fabbrica, uno spazio dai confini definiti e stabili. Si tratta di un sistema che considera i lavoratori esclusivamente come “le ruote di un ingranaggio”, costretti ad un lavoro privo di contenuti, soggetto a regole fisse tali da richiedere un livello basso di partecipazione e una esecuzione tesa al rispetto delle rigide procedure previste dalla direzione.
Questo modello organizzativo non è più idoneo a garantire alle imprese competitività e crescita economica. L’attuale contesto economico si caratterizza da un lato per la centralità delle attività di raccolta, elaborazione e trasferimento dell’informazione; dall’altro per i continui mutamenti determinati da: maggiore interdipendenza e globalizzazione dei mercati, velocità del progresso tecnologico, aumento delle interazioni tra sistemi. La tradizionale forma monolitica delle organizzazioni è del tutto inadeguata e anche per la piccola e media impresa l’imperativo resta quello della flessibilità organizzativa e gestionale.

Il passaggio ad una organizzazione “oganismo” di stampo post-fordista richiede una nuova considerazione della risorsa umana. Al “capitalismo delle macchine” viene sostituito il “capitalismo personale”: centrale diviene il ruolo svolto dalla singola “persona”, non più semplice fattore produttivo ma soggetto capace di sviluppare progetti, assumere iniziative, creare rapporti. In questa direzione il lavoro si ricompone, si arricchisce di contenuti e richiede al lavoratore un mix di autonomia e responsabilità, una “cooperazione intelligente”. Al lavoratore vengono richiesti nuovi requisiti, quali adattabilità, polivalenza, autonomia, capacità di lavorare in gruppo e di problem solving, ma soprattutto versatilità, ossia capacità di comprendere e promuovere l’innovazione. Si tratta di dar vita ad un nuovo “ambiente interno” , in cui strutture gerarchiche e chiuse rispetto all’ambiente esterno vengono sostituite da altre più organiche, centrate su un’interazione continua tra interno ed esterno, sull’autonomia dei soggetti coinvolti e sul loro coinvolgimento responsabile dal basso. Fulcro dell’attività è il lavoro creativo e ideativo, che richiede una gestione innovativa della risorsa umana, un sistema che sappia rispondere non solo alle esigenze del sistema produttivo, ma anche a quelle delle persone che lavorano. Il telelavoro è una nuova modalità di prestare la propria opera, adeguata al ritmo di vita di un “nuovo lavoratore” responsabile e autonomo, libero da vincoli spazio-temporali.


Nell’epoca post-industriale la terziarizzazione dell’economia e l’innovazione tecnologica hanno comportato la de-materializzazione dei prodotti e una miniaturizzazione dei mezzi di produzione, riducendo la necessità di doversi trovare nello stesso luogo di lavoro e determinando la perdita di centralità della fabbrica. L’avvento delle ICT ha accelerato quel processo di dispersione dei luoghi di lavoro le cui origini sono ravvisabili nella nuova organizzazione dell’impresa e nei suoi processi di frammentazione: l’impresa dai confini netti, che tutto ingloba, cede il passo ad una nuova configurazione aziendale fluida e flessibile, con confini invisibili o addirittura inesistenti. La nuova organizzazione è difficilmente identificabile con un luogo fisico specifico, così come la fisicità dello spazio lavorativo si dissolve: i lavoratori si mimetizzano per le strade “reali” e “virtuali” e il lavoro si diffonde socialmente.
Per necessità, per scelta o per vincoli organizzativi imposti dall’azienda, le persone possono svolgere la propria attività non più in un’unica sede di lavoro, ma anche a domicilio, in treno, in albergo, in autostrada: è l’era del “deskless job”. Assistiamo alla progressiva sovrapposizione tra “luogo dell’abitare” e “luogo del lavorare”, fenomeno che possiamo identificare nel processo di “domestication”, ossia nella confusione di due sfere un tempo ben distinte in un’unica dimensione. Si tratta di una dinamica ambigua, che se da un lato può tradursi in un’opportunità che consente al lavoratore di gestire con maggiore libertà i propri tempi e spazi di lavoro, dall’altro può creare una più invisibile subordinazione, che costringe le persone a lavorare senza fine, confondendo occupazione e tempo libero e destabilizzando le regole della vita familiare. Ed è una dinamica in cui si iscrive a pieno titolo il telelavoro, nella sua variante di telelavoro domiciliare, modalità che consente di esercitare la propria attività utilizzando il proprio appartamento come sede di lavoro grazie all’utilizzo delle tecnologie informatiche e telematiche.
Le nuove tecnologie mobili (wireless, cellulari, sistemi WAP, GPRS) accentuano il fenomeno della pluralizzazione dei luoghi del lavoro, utilizzando la Rete come luogo di lavoro “non fisico”. La “placeless society” , la società “superconnessa” dove le distanze sono annullate, è una società in cui è possibile lavorare ovunque, perché tale attività ha perso ogni legame definito con uno specifico spazio fisico. Un “lavoro privo di luogo” ma, secondo Gallino, privo anche dei suoi attributi sociali, perchè vengono a mancare le relazioni faccia a faccia tra i membri di un’organizzazione e i legami tra questi e i mezzi di produzione. Ne è un esempio, secondo l’autore, la rappresentazione teatrale di “Morte di un commesso viaggiatore” di A. Miller, che mette in scena la stanchezza esistenziale causata dall’assenza di un luogo fisico cui appoggiarsi.T.W. Malone e R.J. Laubacher si spingono oltre, parlando dell’avvento dell’e-lance economy, un’economia basata sul lavoro autonomo svolto in via elettronica, completamente sganciato da un luogo fisico e non riconducibile entro i confini di un’organizzazione. Siamo ben lontani dalla centralità della fabbrica dell’epoca industriale: nel nuovo scenario teorizzato dagli autori l’unità fondamentale non è più l’organizzazione, ma l’individuo, l’e-lancer connesso all’interno di temporanei network per produrre beni e servizi.

Lavorare senza confini spazio-temporali è una realtà che avanza: il “multilocational worker” non solo lavora da qualsiasi luogo, ma è libero di distribuire il proprio tempo in base alle necessità del lavoro da svolgere.  Anche la concezione e l’organizzazione del tempo di lavoro subisce un cambiamento radicale: una società flessibile non ha alcun bisogno della rigida sincronizzazione temporale che ha caratterizzato quella industriale. I ritmi e  tempi delle macchine richiedevano un disciplinamento delle abitudini di vita: per il funzionamento dell’industria era necessario un modello temporale che garantisse puntualità e regolarità.Oggi le moderne tecnologie permettono di mescolare tempi diversi (di lavoro, di svago, fisiologici) a seconda delle esigenze personali e, nel nome della flessibilità, sempre più spesso le organizzazioni adottano soluzioni temporali diversificate. La giornata lavorativa sarà allora popolata da persone che lavorano con orari diversi e personalizzati.

Il telelavoro, dunque, costituisce la forma organizzativa più consona ai nuovi paradigmi economici: lavorare in rete favorisce la virtualizzazione delle imprese, le rende rapide, snelle, furbe e profittevoli. Esso implica discontinuità rispetto al tradizionale lavoro svolto il ufficio, è un modo diverso di progettare le mansioni che richiede un diverso approccio sia dell’impresa, sia del lavoratore: non deve sorprendere, allora, se le imprese che implementano programmi di telelavoro utilizzano particolari sistemi di management. Le più evidenti differenze tra le organizzazioni che adottano il telelavoro e quelle che non lo fanno, stanno nel fatto che le prime investono molto di più in ricerca e sviluppo; hanno una percentuale più elevata di knowledge workers e personale addetto alle vendite nel proprio organico; hanno mercati geograficamente più estesi, dipendenti più prepararti e sono caratterizzate da una maggiore partecipazione dei lavoratori nel job design e nel work planning. Per quanto riguarda le Risorse Umane, lo organizzazioni dedite al telelavoro utilizzano un sistema più flessibile, ricorrono alla retribuzione variabile, esternalizzano le funzioni non essenziali più frequentemente e enfatizzano un sistema di management della performance basata sugli obiettivi. Molte di queste aziende considerano il telelavoro come uno strumento che consente loro di ottenere un vantaggio competitivo, non solo nel reclutamento dei dipendenti, ma anche grazie all’aumento dell’efficienza delle operazioni e della produttività della forza lavoro.
Il continuo sviluppo dell’elaborazione delle informazioni e delle tecnologie espande i mercati e le opportunità virtualmente per tutte le imprese e trasforma il modo in cui le organizzazioni operano. Ulteriori cambiamenti nello stile di vita e negli aspetti demografici della società e della forza lavoro costringeranno le imprese a rivedere le strategie di reclutamento e di trattenimento dei lavoratori migliori. Le ultime generazioni che sono entrate a far parte della forza lavoro hanno, rispetto a quelle precedenti, esigenze e atteggiamenti del tutto diversi nei confronti del lavoro. I progressi nella tecnologia e nelle cure mediche, che permettono agli individui di vivere e lavorare più a lungo rispetto al passato, creano ulteriori sfide che le imprese devono saper affrontare. Un tema comune di tutte le generazioni è il desiderio di una maggiore flessibilità nell’attribuzione delle mansioni e nei contratti di lavoro. L’attenzione all’impatto ambientale delle attività delle imprese contribuisce ad incrementare la richiesta di soluzioni creative, che siano in grado di alleviare l’inquinamento provocato dall’utilizzo delle auto e dal pendolarismo.Il telelavoro è una potenziale risposta a queste problematiche sociali e organizzative. La crescente popolarità e desiderabilità di tale opzione è inevitabile, così come l’aumento degli incentivi ha permesso che nuovi programmi di telelavoro fossero pianificati, implementati e pubblicizzati. Tuttavia non si tratta di una soluzione garantita al 100%: se il programma non viene pianificato e implementato con una profonda consapevolezza delle potenziali limitazioni, potrebbe produrre più costi che benefici. Le iniziative implementate con una prospettiva che integri il telelavoro all’interno della più ampia cultura e strategia aziendale non solo sono in grado di garantire un significativo vantaggio competitivo, ma permettono all’azienda di essere socialmente responsabile.

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