Forza vendita mobile della Hero.

La compagnia Hero si occupa della vendita di prodotti di marca e seleziona mercati per i cibi confezionati. I suoi prodotti di maggiore importanza sono le marmellate e i succhi di frutta, barrette e cibi per bambini. L’azienda ottiene ricavi pari a circa 1 miliardo di euro ed in Svizzera occupa 270 persone.
La soluzione MSF (mobile sales force) si basa su un “mobile sales”, un software offerto dalla SAP (una compagnia di software), e su tablet PC. Si tratta della cosiddetta “offline MSF solution”, che richiede una sincronizzazione via Digital Subscriber Line (DSL, una broadband standard) e non necessita di una permanente connettività online. In totale, vengono supportati in Svizzera 27 rappresentanti, che servono ristoranti e rivenditori specializzati, per un totale di 40.000 clienti. Ciascun rappresentante copre dai 600 ai 1.200 clienti in una determinata area e lavora da casa, in auto o presso il cliente stesso. La sua presenza fisica nell’azienda non è necessaria.
La compagnia utilizza tecnologie standard combinate in una “working solution”; tuttavia, sono ravvisabili alcuni difetti: per esempio, una mancanza di integrazione con l’ambiente software dell’intera compagnia o del potenziamento dinamico del catalogo elettronico dei prodotti in base al profilo del cliente e alle nuove campagne di marketing. La soluzione software adottata non è facilmente scalabile ad un livello internazionale, poiché dovrebbe essere adattata alla specifica organizzazione svizzera delle vendite.

Se consideriamo i benefici della soluzione, prima di tutto dobbiamo includere una migliore presenza del venditore di fronte al cliente. Una migliore documentazione sui clienti consente una pianificazione e un controllo centralizzato del marketing. Si tratta di un progresso importante rispetto alla precedente situazione, in cui la maggior parte dei dati sui clienti erano memorizzati nella mente dei venditori. Di conseguenza, la forza vendita può essere meglio controllata e remunerata. Inoltre, i contatti con i clienti possono essere pianificati con un certo anticipo e proponendo prodotti mirati.
Un miglior processo di vendita permette alla compagnia di acquisire le attività di vendita di altre imprese nello stesso mercato: un’integrazione dei dati esterni è realizzabile solo attraverso vendite “digitali” e database di marketing.

Durante la fase di integrazione, il management deve superare una pluralità di difficoltà operative. Come ha notato il project manager, “essere i primi è un’arma a doppio taglio”, perché se è vero che permette di differenziarsi nel mercato, tuttavia produce il rischio di una complessa implementazione tecnologica. Essere i primi ad implementare tale soluzione significa affrontare i possibili malfunzionamenti del software, dover sostituire l’integration consultant durante il processo di integrazione, subire evidenti ritardi nel progetto. Sin dall’inizio del programma, la compagnia ha coinvolto il personale addetto alle vendite nel processo di implementazione, per considerare le esigenze effettive di coloro che avrebbero realmente utilizzato la soluzione e rendere trasparente il nuovo ambiente di lavoro per i futuri utilizzatori. Questo coinvolgimento ne ha facilitato l’accettazione da parte del personale, tuttavia, quando le complicazioni e i ritardi diventano evidenti, la stretta integrazione con gli utilizzatori comincia a diventare controproducente. La forza vendita, cioè, comincia a perdere fiducia nella soluzione, a temere un incremento del controllo e dello sforzo amministrativo, ossia di dover registrare dati addizionali sul cliente in aggiunta al normale lavoro. Per affrontare questa fase di sovraccarico lavorativo, la compagnia conta sul forte supporto da parte del top management e investe di più nel processo di integrazione per tenere alta la mtivazione. Superare questo momento di lavoro addizionale si è più volte dimostrato un punto critico per l’adozione di nuove tecnologie per il lavoro.

Il caso considerato è caratterizzato da un ambiente  di mobile work che consente alla compagnia di realizzare guadagni attraverso l’acquisizione di business. È questo un raro esempio di beneficio strategico, se lo paragoniamo ad altri casi che assomigliano a meri vantaggi in termini di efficienza operativa. Il caso della Hero ha un elevato punteggio sull’asse del valore (figura in basso), mentre il progresso tecnologico è posizionato al di sotto del punteggio medio, perché non si basa su attuali versioni software o hardware e manca di un pieno sistema di integrazione.

 

Print Friendly

Lascia un commento